Die neuen Pädagog:innen

Eine aktuelle Zeitdiagnose für die neuen Pädagog:innen mit Praxisblick auf die zukünftigen Aufgaben der betrieblichen Fort- und Weiterbildung in der Erwachsenenbildung

Von Prof. MMag. Dr. Martin Bauer, Professur für Berufsbildung und Wirtschaftspädagogik und Studiengangleiter des M.A. Wirtschaftspädagogik an der Allensbach Hochschule

Bildung und die Zeit zur Bildungsaufnahme spielen auch in einer Zeit des Social Distancings, entsprechend der von Rosa (vgl. Rosa 2016, S. 124ff ) postulierten dimensionalen Trias von Technischer Beschleunigung, Beschleunigung des sozialen Wandels und der Beschleunigung des Lebenstempos, eine wegweisende Rolle. Es erscheint somit notwendig, neue, aktuelle und zukunftsweisende (digitale) Kompetenzen zusätzlich zu handlungsorientiertem Wissen zu formulieren, Inhalte, Methoden usw. zu entwickeln und als innovatives Lehr- und Lernmaterial der Gesellschaft zur Verfügung zu stellen, damit die Bildungskonsument:innen möglichst zeit- aber auch ortsunabhängig am Wissenstransfer partizipieren und den genannten Herausforderungen entgegenwirken können.

Damit aber dieses innovative Lehr- und Lernmaterial zur Verfügung gestellt werden kann, benötigt es zusätzlich zur technischen Verfügbarkeit Personen, die das Wissen und die Durchführungsfähigkeit besitzen, derartige Materialien zu erstellen und anzubieten. Daher können in der Erwachsenenbildung diese Aufgaben inhaltlich von den dort tätigen Pädagog:innen erfüllt werden. Diese müssen dafür gezielt und auf die zukünftigen Szenarien vorbereitet und geschult werden.

Eine der Möglichkeiten, um diesen komplexen Anforderungen auf einer stark individualisierten Weise entgegentreten zu können, ist die von Erwachsenenbildungseinrichtungen selbst gesteuerte betriebliche Fort- und Weiterbildung. Eine der Fragen, die sich aus diesen multiplen Problemfeldern ergeben, lautet:

• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten benötigen die Pädagog:innen in Erwachsenenbildungseinrichtungen, um ihre Arbeit bezogen auf die veränderten und individuell stark differenten Zeitstrukturen der Teilnehmenden und deren zukünftige Herausforderungen gut und erfolgreich bewältigen zu können – und wie können diese Kenntnisse und Fähigkeiten bezugnehmend auf die veränderten Zeitstrukturen zeitnahe und -unabhängigerhoben bzw. mit welchen Methoden vermittelt werden?

Um diese umfassende Frage beantworten zu können, wurde seitens des Autors kurz nach dem Beginn der Corona-Krise ein Versuch unternommen, die diesbezüglichen Bedarfe zu erheben. Zielsetzung war es, die Fort- und Weiterbildungsanforderungen von Mitarbeiter:innen, die für den Bereich Pädagogik/Didaktik verantwortlich zeichnen, für ihre verschiedenen Arbeits- und Kompetenzbereiche zu identifizieren sowie prognostisch passende, aktuelle, kostenschonende, zeit-, aber auch ortsunabhängige Formate, Methoden, Instrumente und Inhalte zu erheben und zu präsentieren.

Ablauf der Analysen und Erhebungen

Innerhalb der betrieblichen Fort- und Weiterbildung können verschiedene Fort- und Weiterbildungsmethoden unterschieden werden. Um die Methoden, aber auch die diesbezüglich zu vermittelnden Inhalte eingrenzend zu erheben, ist eine Analyse des Bedarfes notwendig.

Die Bedarfsanalyse

Der Prozessablauf lässt sich in drei aufeinanderfolgende und sich bedingende Phasen (vgl. Meifert 2010, S. 77 ff), auch „Trichometrie der Bedarfsermittlung“ (Latham 1988, S. 549), unterteilen.

1. Die Organisationsanalyse (vgl. Hess 2018, S. 36 f) deriviert normative Zielvorgaben für den betrieblichen Förderbedarf aus den vorhandenen betrieblichen Kennzahlen und Marktdaten, aus Key Performance Indikatoren oder auch aus Mitarbeiter:innen- oder Kund:innenbefragungen. (Instrumente: SWOT-Analyse, Stakeholder-Analyse, Balanced Score Card …).
2. Die Aufgabenanalyse erhebt darauf aufbauend die Kompetenzen, Fähigkeiten und Kenntnisse der Pädagog:innen , die sie zur regelmäßigen Aufgabenbewältigung benötigen (vgl. Sonntag 2016, S. 10). (Instrumente: Tätigkeitsanalyse oder das Tätigkeits- und Arbeitsanalyseverfahren …).
3. Die Personalanalyse beurteilt abschließend die persönlichen Leistungs- und Verhaltensmerkmale (vgl. Sonntag 2016, S. 26) sowie die Entwicklungsmöglichkeiten der einzelnen Pädagog:innen . (Instrumente: Potentialanalyse, strukturiertes Mitarbeiter:innengespräch …).

Da aber nicht jedes Instrument für jede Situation gleich geeignet ist, abgesehen von der direkten Weiter- oder Fortbildungsbedarfsmeldung durch die Pädagog:innen, musste ermittelt werden, welche Instrumente für die aktuelle Herausforderung situativ angemessen erscheinen bzw. welche Ressourcen und welches Datenmaterial zur Erhebung überhaupt vorhanden waren. Im Folgenden werden ausschließlich die Instrumente angeführt, die Anwendung gefunden haben. Die Praxis-Erhebungen wurden zum größten Teil mit den Videokonferenzsystemen Zoom und MSTeams geführt.

Verwendete Instrumente der Bedarfsanalyse

Das Gruppendiskussionsverfahren, „[…] ein Gespräch mehrerer Teilnehmer zu einem Thema, das der Diskussionsleiter benennt, und dient dazu, Informationen zu sammeln.“ (Lamnek 2010, S. 372) – genutzt. Ziel des Gruppendiskussionsverfahrens ist es, die Meinung der Gruppenteilnehmer:innen zu erheben.

Das Mitarbeiter:innengespräch, „Ziel des […] Mitarbeitergesprächs (zyklisches Gespräch zwischen Mitarbeiter:in und Unternehmensleitung beziehungsweise Führungskraft) sind die Rückmeldungen von Leistungen und Verhalten, die Stärken-Schwächen-Analyse, das Erkennen von Wünschen und Zielen der Mitarbeiter, die Abklärung von Aufgaben und Zielen, die Potentialanalyse sowie die Erörterung von konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen.“ (Becker 2013, S. 596).

Datenerhebung

Damit eine Bedarfsanalyse relevante Ergebnisse liefert, müssen dafür auch unternehmensinterne Daten und Informationen miteinbezogen werden. Ein Nachteil dieser Instrumente ist, dass die uneingeschränkte Erhebung der Daten oft mit großem Aufwand und Datenschutzproblemen verbunden ist. Im Folgenden werden ausschließlich die Instrumente angeführt, die Anwendung gefunden haben

Die Szenario-Techniken, im Rahmen der Anwendung von Szenarien-Techniken wird versucht, vergangene und aktuelle Entwicklungen der Umfeld- oder Einflussfaktoren eines Unternehmens in verschiedene mögliche Szenarien zu extrapolieren. „Dabei stehen die Fragen im Vordergrund, wie ein Zukunftsszenario Schritt für Schritt zustande kommen kann und durch welche Maßnahmen in welcher Phase durch die Betroffenen ggf. (sic) Einfluss genommen werden kann, um statt des einen den Eintritt eines anderen (geplanten) Szenarios bewirken zu können.“ (Pieler 2003, S. 64) Die Erhebungsinstrumente sind bei korrekter Ausführung sehr genau und beziehen viel mehr Daten in zu treffende Entscheidungen ein als die Instrumente der Befragung.

Die Funktionsgruppen

Die Erhebung folgte weiters in der Methodenauswahl (Fort- und Weiterbildungsformate) dem adaptierten Differenzierungsversuch nach Roehl (2000). Dabei können, wie in der nachfolgenden Grafik ersichtlich, folgende fünf, den Methoden übergeordnete, sich teilweise überschneidende Funktionsgruppen unterschieden werden.

Abbildung 1: Funktionsgruppen der betrieblichen Bildung (eigene Erstellung in Anlehnung an Roehl 2000, S. 163)

Fokus wurde auf die personen- und die technologiebezogene Funktionsgruppe gelegt.

Die personenbezogene Funktionsgruppe bezieht sich direkt auf die Mitarbeiter:innen in der Rolle als Lernende. (Methoden: E-Learning, Blended Learning, Coaching, Collaborative Learning, …).

Die technologiebezogene Funktionsgruppe ist auf Grund der schnellen digitalen Transformation der Bildung, Kommunikation, der rasant fortschreitenden Globalisierung und der damit einhergehenden räumlichen Fragmentierung (vgl. Mniszewski et al. 2014, S. 97) von großer Bedeutung. (Methoden: WIKIs, Unternehmenscloud, Microlearning, Learning-Management-Systeme, E-Learning, Blended Learning …).

Die neuen Pädagog:innen

Es konnte nun auf Basis der Befragungen, Datenerhebungen und auch zusätzlichen Literaturrecherchen, aufbauend auf den gegenwärtigen Aufgaben der Pädagog:innen in Erwachsenenbildungseinrichtungen (Details vgl. Bauer 2019, S. 54 ff.), thematisiert werden, welche Ziele und Aufgaben für die Folgejahre mit Fokus auf die veränderten Zeitstrukturen, das dadurch bedingte Distanz-Lernen und -lehren und insbesondere auf die inhaltlichen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen etabliert werden müssen.

Prinzipiell kann festgehalten werden, dass entsprechend der Outcomes der Erhebungen das Aufgaben-Portfolio der Pädagog:innen weitestgehend unverändert bleiben wird. Es müssen allerdings die Fähigkeiten, Kompetenzen und Kenntnisse im Feld des Onlinelernens und -lehrens grundlegend erweitert werden. Um das Digitale Lernen/Distanz-Lernen und -lehren erfolgreich in der Erwachsenenbildung zu etablieren, sollte es zu einer Berücksichtigung der spezifischen Lehr-Lernprozesse sowie deren Qualitätssicherung kommen.

Damit könnten aktives und reflektierendes Lernen, die Bearbeitung authentischer Aufgabenstellungen unter Beachtung aktueller Themen, die Kollaboration und die Interaktion zwischen Teilnehmenden und Referent:innen, verschiedene und vielfältig ausgestaltete Lernsequenzen und Lernzeiten in virtueller Lernumgebung ermöglicht werden. Digitales und/oder Distanz-Lernen kann aus unserer Welt auf Grund der von uns immer stärker geforderten und teilweise auch gesundheitlich notwendigen Flexibilität nicht mehr weggedacht werden.

Gleichzeitig wurden aber auch mannigfache Befürchtungen geäußert. Digitales Lehren und Lernen erfülle zwar in Bezug auf unsere beschleunigten Zeitstrukturen die Erfordernisse einer schnellen und flexiblen Umsetzung des isolierten Gelernten und kann auch zur gezielten Selbstoptimierung dienen, es verhindert aber die für die Erwachsenenbildung notwendige Resonanz (vgl. Rosa 2018, S. 5) und nimmt weiters den Teilnehmenden die Zeit zur Muße und nachhaltigen Verinnerlichung des Gehörten, Gelesenen, Gelernten. Was somit auf der Strecke bliebe, seien „[…] responsive Interaktionen zwischen Lehrern, Schülern, Dingen, Räumen und Sinnprovinzen […]“ (Beljan 2017, S. 16 f). Bildungsmaßnahmen würden somit zu beziehungslosen, jederzeit austauschbaren Szenerien reduziert und könnten nicht mehr als freudiger und kooperativer Erwartungs-, Gestaltungs- und resonanter Interaktionsraum dienen.

Folgende Themen sind für die Pädagog:innen in Sachen Fort- und Weiterbildung zukünftig relevant, um ihre Fähigkeiten und Kenntnisse handlungsgeleitet und prospektiv zu entwickeln. Die Themen können, entsprechend der Erhebungen, in zwei Kategorien (Organisatorischer und Inhaltlicher Bedarf) unterteilt werden und sind nach der Anzahl der Nennungen gereiht.

1. Organisatorischer Bedarf: Tools zur Entwicklung und Erstellung von Online-Materialien; Etablierung digitaler Medien zur zielgerichteten Kommunikation und Kollaboration mit Teilnehmenden und Unternehmenskolleg:innen; Online-Qualitätssicherungstools; Etablierung digitaler Werkzeuge (IKM, BIST, Diagnosetools) zur Messung des Lernfortschritts bzw. um besondere Bedürfnisse der Teilnehmenden zu eruieren und auf diese gezielt und individuell reagieren zu können; Online-Recruitingtools; MS Excel.
2. Inhaltlicher Bedarf: Schulung und Entwicklung digitaler synchroner (zeitgleicher) und asynchroner (zeitversetzter) Lehr- und Lernmethoden; Schulung und Entwicklung multisensorischer Trainingsgestaltung; Didaktik von webbasiertem Lernen für unterschiedliche Zielgruppen; Inverted Classroom Models; Schulung der Online-Medienkompetenz; Schulung zum kritischen Umgang mit Informationen und Daten; Schulungen zu den Themen Sicherheit im Netz bis hin zu Wissen über Technik und Coding; Schulung für das richtige Kommunikations- und Kooperationsverhalten im Cyberspace; Erstellung von Onlinematerialien; Digitale Evaluation.

Alle Bedarfe sind grundsätzlich als zukunftsweisend, zeitunabhängig in der Vermittlung, arbeitserleichternd und effizienzsteigernd einzuordnen. Weiters kann aus den Ergebnissen des Pädagogischen Personals tatsächlich abgeleitet werden, dass ein enormes Bildungsdefizit beim Thema Digitalisierung besteht.

Im nächsten Kapitel werden entsprechend die Ergebnisse der Analyse im Bereich der Methoden zur Vermittlung der organisatorischen und inhaltlichen Bedarfe präsentiert.

Die neuen Pädagog:innen: Ergebnisse der Analyse im Bereich Methoden

Die Methoden wurden im Rahmen des Gruppendiskussionsverfahrens auf Basis folgender Attribute (vgl. Roser 2002, zitiert nach Heisig 2005, S. 73) ausgewählt: hohe Relevanz und Nützlichkeit; Vermeidung von Informationsüberflutung; Zielgerichtetheit; Zuverlässigkeit; Nachhaltigkeit; Leistungsfähigkeit; hoher Kosten-Nutzen-Faktor und Ressourcenmöglichkeit.

Die leeren Tabellen wurden den Pädagog:innen separat ausgefolgt und im Rahmen des Gruppendiskussionsverfahrens bewertet. Dabei bestanden nur zwei Bewertungsmöglichkeiten: Zustimmung „√“ oder Ablehnung „–“. Die nachstehenden Tabellen zeigen somit die konsolidierten Auswertungen. Die Ergebnisfindung berücksichtigt daher ausschließlich die quantitative Abstimmungsmehrheit. Folglich fasst der nachstehende Text, die Kommentare der Teilnehmenden zum Ergebnis inklusive der angeführten Tabellen, den, auf Basis des Protokolls, ermittelten Output der Teilnehmenden zusammen.

Tabelle 1: Bewertung der personenbezogenen Methoden (eigene Erstellung)

Den Methoden E-Learning und Blended Learning können durchwegs positive Ergebnisse attribuiert werden; sie sollten jedenfalls Verwendung bei Fort- und Weiterbildungen finden. Der Methode Blended Learning wird der Vorteil zugeschrieben, dass offene Fragestellungen im Präsenzmodus persönlich besprochen werden können. Die Methode Coaching birgt den Vorteil der spezifischen und persönlichkeitsorientierten Beratung der jeweiligen Mitarbeiter:innen sowie der Förderung der Selbsteinschätzung. Im Falle der Bestellung eines unternehmensexternen Coachs können allerdings hohe Kosten entstehen. Die Methode Collaborative Learning kann daher in allen Punkten als positiv beurteilt werden. Der Einzelerfolg kann somit solidarisch verbucht werden, die Durchführung ist kostengünstig, effektiv und nachhaltig.

Tabelle 2: Bewertung der technologiebezogenen Methoden (eigene Erstellung)

Wie aus der Tabelle bereits ersichtlich wird, wurden bei der Methode Wiki die Attribute Vermeidung von Informationsüberflutung und Zuverlässigkeit negativ bewertet. Grund dafür ist die Befürchtung, dass es einerseits für die von den Mitarbeiter:innen erstellten oder adaptierten Inhalte keine geregelten und standardisierten Korrekturmechanismen gibt und andererseits die Menge und Strukturierung der Inhalte unübersichtlich wirken könnte. Die Methode Inter-/Intranet und Unternehmenscloud ist grundsätzlich empfehlenswert, Bedenken wurden allerdings hinsichtlich quantitativ überbordender Inhalte und der Abhängigkeit von einem funktionierenden Internet geäußert. Die Methode Microlearning wurde daher durchgehend positiv und als sinnvolles Instrument für kleine und onlinebasierte Lerneinheiten bewertet. Learning Management Systeme werden als Speichermedien für Onlineinhalte ebenso durchgehend positiv beurteilt, das zusätzlich zur Organisation von Lernvorgängen auch die Kommunikation zwischen Lernenden und Lehrenden (vgl. Leibniz-Institut für Wissensmedien 2019) ermöglicht. Die Methoden E-Learning und Blended Learning können ebenfalls empfohlen werden.

Abschließend kann zum Thema „Die neuen Pädagog:innen“ festgehalten werden, dass bei guter finanzieller und personeller Ausstattung, motivierten und aktivierten Mitarbeiter:innen und Vorgaben durch ein weiterbildungsaffines Management alle bewerteten Methoden sämtliche Attribute positiv erfüllen könnten.

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[1] Dieses Verzeichnis zum Thema „Die neuen Pädagog:innen“ führt neben der verwendeten Literatur zusätzliche Fachliteratur an, um eine Vertiefung von themenbezogenen Einzelaspekten zu ermöglichen.